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Courbe de croissance

Déléguer, se diversifier et autres leçons d'une bible des affaires, signée Elad Gil.

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Les recueils pratiques pour entrepreneurs visionnaires abondent. Voilà que s’y ajoute High Growth Handbook, un essai percutant signé Elad Gil, entrepreneur invétéré et bailleur de fonds à ses heures, qui a apporté ses lumières à Google et à Twitter. On y trouve une foule de conseils pragmatiques, surtout pour les quasi-licornes, ces jeunes pousses qui dénichent d’emblée leur créneau, et grandissent à une vitesse folle. L’auteur l’a vécu lui-même, porté par la vague des technos : en 2009, le réseau Twitter, qui comptait alors autour de 90 employés, a acquis sa petite entreprise de sept personnes, Mixer Labs. M. Gil est resté au service du futur géant des médias sociaux durant deux ans et demi. À son départ, Twitter comptait environ 1 500 salariés.

Elad Gil dispense dans son essai une foule de conseils pragmatiques, surtout pour les quasi-licornes, ces jeunes pousses qui dénichent d’emblée leur créneau et grandissent à une vitesse folle. (Tous droits réservés) 

Or, toute entreprise qui prend un essor fulgurant se heurte à certains écueils, étant tenue de composer avec un conseil d’administration et de dénicher des talents. Elle risque aussi de commettre des erreurs classiques. (La rançon du succès, diraient certains entrepreneurs aux abois, obligés de recourir à un financement improvisé sur carte de crédit, qui ne demanderaient pas mieux que d’avoir ce genre de difficulté.) Et pourtant, ces problèmes restent épineux. L’auteur, qui manie avec brio le jargon du démarrage, interpelle les entrepreneurs et crée des métaphores convaincantes. Le conjoint incarne le cofondateur; la belle-famille représente, par analogie, les membres du conseil. L’entrepreneur aura le devoir de les rencontrer régulièrement, comme ses beaux-parents. Il sera difficile de leur échapper et ils orienteront immanquablement l’avenir de l’entreprise (de son couple?). Un style enlevé et ludique, donc, qui porte un discours riche en enseignements.

Le premier chapitre aborde une question clé : les responsabilités de l’entrepreneur. Devenu PDG, il constate avec étonnement que les exigences se complexifient. À lui de savoir s’entourer à la direction, sans quoi il n’aura plus une minute à lui, et l’entreprise risquera d’en souffrir. S’il tarde trop, c’est l’épuisement. Il faudra apprendre à dire non et, surtout, à déléguer. L’essentiel : se concentrer sur les tâches qui lui appartiennent en propre, et, parfois, abandonner une activité qui lui plaît. 

Si un investisseur séduit a résolu d’avancer des millions à l’entreprise (comment prendra-t-elle son envol sinon?), l’arrivée d’un conseil d’administration est inévitable. La plupart des entrepreneurs comprennent que la qualité de leurs rapports avec les administrateurs – les indépendants et les capital-risqueurs, au siège garanti par une entente de financement – pèse lourd dans la balance. Mais peu savent qu’ils doivent d’entrée de jeu assurer un suivi étroit : une fois installés, les administrateurs sont difficiles à déloger.

La majorité viendront de sociétés de capital-risque, et l’auteur recommande de troquer le cas échéant une valorisation moindre contre la compétence d’administrateurs émérites (cadres chevronnés, au réseau bien établi, forts d’une vaste expérience). Ne l’oublions pas, ces bailleurs de fonds ont leurs propres obligations à l’égard de leurs actionnaires. Alors, à l’entrepreneur de bien choisir ses administrateurs indépendants. Idéalement, ils auront déjà vécu une situation de croissance exponentielle; ils sauront que le chaos incessant et les crises existentielles en sont indissociables. Ils aideront l’entrepreneur à contrer les visées mercantiles à court terme de quelques types d’investisseurs. Soulignons que la nomination d’administrateurs indépendants sera gage d’une réelle autonomie. 

L’appel à la diversité, de la haute direction aux recrues récentes, voilà sans doute ce qu’on retiendra. Le plaidoyer d’Elad Gil pour la pluralité ne remet nullement en cause son allégeance aux valeurs de la Silicon Valley, où se marient conservatisme économique, voire capitalisme sauvage, et libéralisme, sans égard à un désir de justice sociale. L’auteur s’explique plus en détail dans son entretien avec Joelle Emerson, fondatrice et PDG de Paradigm, cabinet-conseil en diversité et inclusion, au fait des préjugés qui sévissent dans la Silicon Valley. On y apprend qu’en 2012, YouTube constatait que 10 % des vidéos téléversées sur sa plateforme à partir de l’interface pour cellulaire finissaient à l’envers. Mystère. C’est que les gauchers tenaient leur téléphone dans l’autre sens! En l’absence de gauchers dans l’équipe de développeurs, cette particularité avait été oubliée.

Un effectif diversifié, voie d’accès à une clientèle plurielle, représente aujourd’hui une nécessité en soi. Mais les jeunes entreprises de pointe, qu’affectionnent les capital-risqueurs, disposent par définition d’un bassin de candidats limité. Impossible d’en négliger certaines tranches. Alors, soyez clair. Montrez que vous faites place à la diversité sur votre site Web. Formez un comité d’embauche aux points de vue variés. Pensez aux desiderata des recrues. Dans les entreprises naissantes, les jeunes, souvent nombreux, s’attendent à des prestations complémentaires pour congé parental, par exemple. Enfin, nommez au conseil des entrepreneurs des deux sexes et d’horizons ethniques divers; tous feront valoir des points de vue qui vous étonneront peut-être.

L’auteur énumère une poignée de pièges à éviter, parfois sur un ton humoristique. Le plus traître des traquenards? L’Asie, où l’on s’enlise vite. Alors, tenez-vous loin de la Chine, où les innovatrices sont prises au piège, clonées, puis fermées. L’auteur conseille aussi de ne jamais installer de table de billard au bureau : « Ce n’est pas bon signe. » (Intrigué? Voyez la réponse dans les réflexions d’Elad Gil.)